扩规模——推进联合重组，引领行业健康发展

2007年初春，西子湖畔，著名的汪庄饭店。几位茶客从早晨一直喝到晚霞满天。喝茶者是浙江水泥、三狮水泥、虎山水泥、尖峰水泥四家企业的掌门人，请客者正是宋志平。

喝茶者并不轻松。外面的水泥市场惨烈至极，200家企业群雄混战，水泥价格从每吨400多块打到200块以下，手里的企业虽占据浙江半壁江山，但在行业整体性亏损的局面下亦是无力招架。请客者也不轻松。要确立中国建材的行业领军者地位，打造南方水泥是一颗关键落子，面前的四位又是关键中的关键，在他们都找好下家的前提下，说服其加盟可谓“虎口拔牙”。“只有大家联合起来形成一个主体，才能达到市场协同、市场健康化的目的。”最终，宋志平凭借共生多赢的先进理念打动了四位大佬，赢下这场改变未来中国及世界水泥格局的经典战役。

2007年9月，在上海、浙江、江苏、湖南、江西、福建“五省一市”，不产一两水泥的中国建材，成立南方水泥，继而将150多家水泥企业揽入麾下，产能超过1.3亿吨，成为东南经济区最具影响力的大型水泥集团，扭转了当地全行业亏损的局面，创造了世界水泥发展史上的奇迹。目前，中国建材已在淮海、东南、北方、西南构建起四大核心战略区域，水泥产能达3亿吨，成为全球最大的水泥制造商。

在很多人看来，并购多是剑拔弩张的博弈。但中国建材的联合重组却都以皆大欢喜而收场。事实上，中国建材之所以选择联合重组的方式，又为什么能够成功，其背后有着很多针对行业与企业、历史与未来的审慎思考。

“过去30年，我国经济高速增长，企业发展主要是靠投入、靠增长。现在到了中速成长阶段，大多数行业都出现了过剩状况，企业只能靠存量优化和转型升级实现可持续发展。”在宋志平看来，企业的战略选择必须首先遵从于外部环境的变化。

就行业来看，“大而不强”一直是沉疴顽疾。产业规模大，但产能过剩、企业分散、集中度低、竞争无序、效益微薄、节能减排形势严峻等问题突出。

把准“脉”不易，对症下“药”更难。

中国建材认为，在过剩经济、饱和市场里，企业不能光考虑自己，必须考虑整个行业系统的最大优化。不光要治自己的病，还要去治系统的病。覆巢之下焉有完卵。通过联合重组实现存量优化，通过理性竞合重塑行业价值，宋志平开出的这副“药剂”，对于建材行业靠建新线“滚雪球”发展的传统模式来说，无异于一场变革。

2006年中国建材在香港上市，资本运作和联合重组两个轮子同时启动。一家央企改写行业命运的历史就此上演。

在国家产业政策的引导下，在国资委的支持下，面对我国经济发展和行业结构调整的双重机遇，中国建材顺势而为，充分发挥大企业的影响力和带动力，走了一条以联合重组取得规模优势，以技术进步实现节能减排，以市场协同抑制恶性竞争，以管理整合提升盈利水平的经营发展之路，进而提升行业集中度，引领了行业的转型升级与可持续发展，推进行业实现从重速度到重效益、从重数量到重质量的转变。饱受弊病之困的建材行业找到了一种新的活法！

合纵连横要有“术”。从区域选择、指导原则，到操作原则、行为原则，再到重组方式、人员安置等等，中国建材对联合重组的每一个环节都想得清楚、做得规范。其中，以市场方式公平合理定价、创造协同利益并给创业者留有股份、保留原有团队并提供圆梦舞台，这三个做法更是受到欢迎，加盟者称之为美味的“三盘牛肉”。此外，“三五管理”、对标管理、辅导员制等行之有效的管理整合方法，全面提升了企业盈利能力和市场竞争力，保证了联合重组的成功。

没有强买强卖、抢占地盘，而是凭借全新的发展理念和盈利模式，中国建材的联合重组一路风驰电掣。自2006年以来，集团围绕主业，积极稳妥地跨所有制、跨区域、跨行业吸纳了481家优势企业，退出218家劣势企业，带动了不同所有制企业的共同发展。

“企业的发展不能以我为中心，而是要将自我价值纳入到社会进步、集体成就之中。在与自然和谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐的过程中实现包容性成长。”成功者之所以成功，是因为其参透了真谛并付诸行动。读懂了包容与共生多赢，重组的秘诀就变得顺理成章。

但包容性成长并非易事。多年来为行业健康发展一直奔走呼号的宋志平自比“啼血杜鹃”。面对今年严峻的行业形势，他更是深感责任山重：行业发展要有大智慧、大举措，解决“多”，就要坚决减量，稀释过剩产能；解决“散”，就要推进重组，提高集中度；解决“乱”，就要市场协同，限产稳价。

活机制——坚持两个毫不动摇，践行“央企市营”模式

2012年6月3日，中央电视台《对话》节目录制现场。陪同嘉宾宋志平前来的是两位身份特殊的人——一位是南方水泥常务执行副总裁张剑星，一位是南方水泥党委书记姚季鑫。这是中国建材麾下的两员“大将”。说他们特殊，是因为他们一个曾是民营企业老板、一个曾是地方国企老板，在浙江水泥工业界堪称叱咤风云的人物。

“加入中国建材，由‘独霸一方’的大户变成了打工者，不觉得辈分儿低了吗？”主持人陈伟鸿的问题抛向两人。

张剑星：“中国建材先进的理念和机制吸引了我。从行业健康化角度推进联合重组，站得很高，而且很负责。联合重组不是‘拿钱走人’，而是平等共享。‘央企市营’理念也很现代。”姚季鑫：“央企具有政策优势、资源优势、规模优势、资本优势、技术优势，它承担了维护行业利益的重担，‘解放’了陷于混战的水泥企业。”

信任激发了热情。于是，人们看到了不可思议的现象：很多民企老板，过去起早贪黑地忙着为自己赚钱，如今成了中国建材的职业经理人，很多人已是亿万富翁，却依旧披星戴月、废寝忘食，在中国建材的队伍里愉快地、投入地打工，甚至比过去更敬业。

央企这几年的快速发展是不是因为“吃偏饭”？国企与民企是不是如外界传言的那样水火不容？其实不然，中国建材通过自身的市场化实践中给出了回答。

中国建材的发展经历过国企脱困的阵痛，但在果敢迈入市场后，在改革的浪潮中完成了再造和重生，取得了机制的优势，活力和竞争力极大地增强。在不断探索的过程中，中国建材坚持并推行“央企市营”的经营机制。“央企市营”包括五点核心内容：一是央企控股的多元化股份制，即产权多元化，这解决了单一产权容易产生的弊端；二是规范的公司制和法人治理结构，即按照公司法规范央企的相关制度，使公司真正成为市场竞争中的法人主体，同时推行外部董事占多数的董事会运行机制，明晰董事会、经理层的责权利，实现行权顺畅；三是职业经理人制度，即董事与经理人要通过社会化、市场化方式选拔，用市场化方式解决好企业经营的委托代理；四是公司内部机制市场化，即用人用工及分配机制等方面与市场接轨，使企业真正做到干部能上能下、人员能进能出，收入能升能降；五是依照市场规律开展企业运营，不仅产品与服务的经营与创新遵循市场规则进行，而且和民营、外资企业合作共生，追求包容性成长模式。

中国特色社会主义市场经济，是多种所有制高度融合的经济。中国建材市场化经营的成功实践证明，央企和地方国企、民企有巨大的互补性和融合性。央企和其他所有制企业的关系，是多赢和共生的关系。央企有人才、创新力、品牌等方面的实力，民企在市场中有活力、激励机制和职业化精神。央企的实力加上民企的活力等于企业的竞争力。大企业和中小企业、国企和民企在整个产业链中相互关联，是大河和小河的关系，处于共同的系统之中。

中国建材的“央企市营”模式体现了牢牢坚持“两个毫不动摇”的基本原则，为深化国有企业和经济体制改革提供了崭新的思路和重要的样本，被誉为“坚持和完善我国基本经济制度的典型范例”。

宋志平指了指桌上的杯子：一杯茶水，水可能是国企的，茶可能是民企的，变成茶水后能分清哪是国企哪是民企吗？在中国特色的社会主义体系中，不同所有制企业相互理解、彼此融合是大趋势，也是必然规律。